получение будут смотреть, как на «легко заработанные деньги». Но подобная мысль неминуемо подрывает работоспособность. Опасно слишком быстро повышать плату – безразлично зарабатывало ли данное лицо один или сто долларов в день. Наоборот, если жалованье лица со ста долларами в одно прекрасное утро поднимется до трехсот долларов, то можно прозакладывать десять процентов против одного, что это лицо наделает больше глупостей, чем рабочий, заработок которого повысился с одного до трех долларов в час.

Предписанные нормы труда не были мелочны, хотя порой они, может быть, применялись мелочным образом. В отделении социального обеспечения было занято около 50 инспекторов, в среднем, одаренных необыкновенно сильным, здоровым рассудком. Правда, и они делали подчас промахи – всегда ведь о промахах только и слышишь. Предписано было, что женатые люди, которые получают премию, должны жить со своими семьями и заботиться о них. Нужно было объявить поход против распространенного среди иностранцев обычая брать в дом жильцов и нахлебников. Они смотрели на свой дом, как на своего рода заведение, с которого можно получать доход, а не как на место, чтобы жить в нем. Молодые люди ниже 18 лет, которые содержали родственников, также получали премии, равным образом холостяки, ведущие здоровый образ жизни. Лучшее доказательство благотворного влияния нашей системы дает статистика. Когда вошел в силу наш план, тотчас право на прибыль было признано за 60% мужчин; этот процент повысился через шесть месяцев до 78%, а через год до 87%; через полтора года не получал премии всего-навсего один процент.

Повышением платы были достигнуты и другие результаты. В 1914 году, когда вступил в действие первый план, у нас было 14000 служащих, и было необходимо пропускать ежегодно 53 000 человек, чтобы контингент рабочих поддерживался на уровне 14 000. В 1915 году мы должны были нанять только 6508 человек, и большинство из них было приглашено потому, что наше предприятие расширилось. При старом движении рабочего состава и наших новых потребностях мы были бы теперь вынуждены ежегодно нанимать около 200 000, что было бы почти-невозможно. Даже при исключительно кратком учебном времени, которое необходимо для изучения почти всех наших операций, все-таки было бы невозможно ежедневно, еженедельно или ежемесячно нанимать новый персонал, ибо, хотя наши рабочие, по большей части, через два, три дня в состоянии уже выполнять удовлетворительную работу в удовлетворительном темпе – они все-таки после годичного опыта работают лучше, чем вначале. С тех пор нам не приходилось ломать голову над вопросом о движении рабочего состава; точные справки здесь затруднительны, так как мы заставляем часть наших рабочих менять свои места, чтобы распределять работу между возможно большим числом. Поэтому нелегко провести различие между добровольным и недобровольным уходом. Теперь мы вообще не ведем уже никакой статистики в этой области, так как вопрос о смене персонала нас мало интересует. Насколько нам известно, смена персонала составляет ежемесячно от 3 до 6%.